先日、とある企業再生の専門家の方とお話をしたのですが、これがなかなか興味深いです。企業経営が傾くときには、たいていの場合、（１）経営環境の悪化、（２）自社の不祥事、（３）本業以外に手を出して失敗したとき、のパターンが多いのだとか。なぜこんな話を唐突に思い出したのかといえば、とある新聞が値上げに踏み切るという話題が出て来たからです。

2021/06/16 16:00追記

本文中の誤植を修正しました。匿名のコメント主様、ご指摘大変ありがとうございました。

再生請負人の方の企業分類が面白い

企業再生はケース・バイ・ケース

先日、企業再生の専門家の方（仮にＭさんとします）と話しをしたのですが、その際、興味深い話を聞きました。

企業再生は、わかりやすくいえば、経営難の会社を立て直すことです。

大きくパターンに分けると、経営が傾いた会社には、次の２つの理由があるのだとか。

• ①本業で行き詰まり、大赤字を出しているケース
• ②本業以外で大赤字を出したケース

そして、この①と②に分けると、企業再生がうまくいくケースは、圧倒的に②が多いのだそうです。

②のパターンだと、ほとんどのケースは「大赤字」を垂れ流している要因を取り除けば、企業は比較的すんなりと立ち直ります。しかし、①の場合は、うまくいく可能性は低く、下手に立て直そうとしても、たいていの場合は無残に失敗する、というのがその専門家の方の説明です。

企業再生がうまく行った事例

具体例を挙げましょう。

たとえば、地元の不動産管理に特化したＡ社という会社がありました。

この会社、その地域の商業ビル、賃貸ビルなどの管理を一手に請け負い、また、地元の不動産屋さんともネットワークを持ち、「地域密着型」営業に強みを持っていたそうです。ちょうど高度経済成長に合わせて街が発展し、Ａ社も信頼を得てビジネスを拡大していったのです。

ただ、創業者で先代のオーナー社長のころは、本業であるビルメンテナンス、不動産管理に特化し、非常に手堅い商売を営んでいたのですが、その息子が二代目社長に就任し、先代社長が亡くなったころから、会社の経営がおかしくなっていきます。

ちょうどバブル期でもあったため、二代目社長がメインバンクの担当者と組んで、地元に大きな商業物件Ｂを作る計画を立ち上げ、メインバンクにも乗せられる形で計画をどんどん膨らませたものの、完成とともにバブルが崩壊し、最終的には巨大な不良資産を抱え込んでしまった格好となりました。

結局、この商業物件Ｂは単体で赤字が続き、水道・光熱費、人件費、減価償却負担やメインバンクに対する利払い負担が重くのしかかり、本業であるビルメンテナンス・不動産管理で稼いだ利益が吹き飛ぶだけでなく、会社の資産を徐々に食い潰していきます。

結局、今世紀初めにＡ社の100％減資とデット・エクイティ・スワップ（ＤＥＳ）が同時に実行され、二代目オーナー社長は会社から追放されたのですが、最終的には先代社長が始めた本業のビルメンテ・不動産管理業と商業物件Ｚを分割し、本業自体はうまく再生できたのだそうです。

このＡ社のケースだと、本業が生きていたため、不採算部門を切り離すことで、うまく事業再生ができたのです。（会社を追放された二代目社長さんには気の毒でしたが、経営責任は取っていただく必要があるため、やむを得ない話でもあります）。

企業再生が失敗に終わった事例

その一方、戦後ずっと地元向けに学習塾を運営してきたＢ社という会社がありました。

Ｂ社も同じく、本業である小学生向けの学習塾事業を続けていたのですが、少子化のためでしょうか、子供の数が激減したことに加え、地元に全国の大手学習塾チェーンが進出して来たこともあり、今世紀初めには事業運営が継続できなくなり、倒産を余儀なくされました。

Ｂ社が運営していた「Ｙ塾」は、地元の人であれば知らぬ人はいないというほど、非常に教育熱心な良い先生を揃え、子供たちがわかるまで丁寧に教えるという姿勢で支持されていたのですが、結局、「市場の消滅」には逆らえなかった、というわけです。

Ｍさんは企業再生の一環として、Ｂ社の経営再建に尽力しようとしたものの、いかんせん、地元の子供人口の減少が急激すぎたこと、大手進学塾が強すぎたことで、自力再建を諦めたのだとか。

（もっとも、Ｂ社に勤めていた塾講師の皆さんは優秀だったため、その多くは無事、同業他社に転職できたのが救いだ、というのがＭさんの説明です。）

不動産メンテのＡ社、学習塾のＢ社。

この両社の明暗を分けたのは、結局のところ、「本業がうまく行っていたかどうか」です。

Ｍさんによると、「再生請負人」もその事業のプロフェッショナルではないため、そのビジネスがうまくいっているかどうかを見極めるには、その売上高の数字が最も大切だ、と説明します。

そのうえで、事業再生の仕事は、ビジネスの本業とそうでない部分をえり分け、本業の中から再生の可能性があるものを見極め、法技術を駆使し、メインバンクとも話を付けたうえで不採算部門を切り離すことにある、というのです。

「なるほど」、と思いました。

不祥事企業の再生は難しい？

本業が傾くケースにも２種類ある

Ｍさんはもうひとつ、面白いことを教えてくれました。①の「本業で行き詰った会社」にも、２つのパターンがある、というのです。

具体的には、その会社に固有の事情なのか、それともその業界全体が直面している問題なのか、という点です。

学習塾のＢ社は、「社会の少子化」という意味では、経営環境の悪化に、業界全体が直面しているという事例でしょう。これに対し、わりと誰でも知っているのが、「集団食中毒事件・牛肉偽装事件」という不祥事で会社自体が吹き飛んだという事例です。

2000年６月に乳業を営むＹ社という会社の大阪工場で、汚染された脱脂粉乳などの原料を使用した結果、黄色ブドウ球菌が生み出す毒素「エンテロトキシン」が含まれた製品を世に送り出し、集団食中毒を発生させた、という事件がありました（いわゆる集団食中毒事件）。

しかもその翌年には、その不祥事を発生させた会社のグループ会社が、今度は「牛肉偽装事件」、つまり狂牛病騒動の際、国から補助金をだまし取っていた事件を発生させたため、問題のグループ会社は廃業・解散に追い込まれ、乳業会社自体は企業再編のすえ、社名を変えざるを得ませんでした。

このうち、集団食中毒事件については、まさにその会社の製品自体が社会に損害を与えたというケースであり、極めて深刻です。通常、こんな事件を起こしてしまうと、その会社は消費者からの信頼を失います。

まずはどれが原因なのか、認識してはいかが？

では、いったん会社が傾いたときに、経営者がやりがちなミスとは、いったい何でしょうか。

さきほどの議論から、会社が傾くときには、少なくとも次の３つのパターンがあるはずです。

• （１）経営環境の悪化で本業が傾いたとき。
• （２）自社の責任で不良品を出し、顧客の信頼を失って本業が傾いたとき。
• （３）本業以外に手を出して本業の利益が喰われたとき。

経営者がまず認識しなければならないのは、自分の会社の経営が傾いているという事実であり、それに続いてやらなければならないのは、「なぜ経営が傾いたのか」という分析です。

（１）については、正直、自社の製品に責任があるわけではありませんが、それでも市場が急激にシュリンク（縮小）している局面というのは経営者としては認識しなければなりませんので、経営が状態がまだ良好なうちに、身売りするなり、業態転換するなりしなければなりません。

ただし、Ｂ社のようなケースだと、地元から非常に高い評価を得ていたため、その信頼をもとに、小学生向けの学習塾事業については規模を縮小させつつも、ピアノだ、バイオリンだといった、「塾以外のさまざまな習い事」ビジネスに乗り出す、というのはひとつの解決策だったかもしれません。

その一方、（２）の場合は、まずは不良品を出したこと、不祥事を起こしたことなどを真摯に謝罪し、「二度と発生させない」と社会に対して約束し、それを実践し続けることを通じて、社会からの信頼を地道に回復するより方法はありません。

さらに（３）については、極端な話、不採算事業を切り離せば済む話です。

まずは、自分の会社がこの（１）～（３）のどれに該当しているのかをちゃんと把握することが肝心ではないかと思う次第です。

マスメディア業界は（１）＋（２）の複合形

何の話をしているのかといえば、この分析が出来ていない人たち、意外と多い、ということです。

（１）のケース、経営環境が悪化して売上、利益が減っている場合、まっさきにやらねばならないのは「選択と集中」であり、場合によっては業態転換や撤退の決断も必要でしょう。

しかし、市場が干上がりつつあるのに、そこから撤収しようとしなければ、その会社に待っているのは倒産です。

また、最近だと、（１）と（２）が複合的に発生している事例もあります。

マスメディアです。

新聞、テレビを中心とするマスメディアは、「新規参入の制限」という「利権」のもとで、ある意味では暴利をむさぼってきた業界でもありますが、近年、社会のネット化が急速に進むなかで、こうした体制に変化が訪れているのです。

当ウェブサイトの見解に基づけば、マスメディアは2009年８月の「政権交代選挙」の「主犯」です。

たとえば、社団法人日本経済研究センターが2009年９月10日付で発表した『経済政策と投票行動に関する調査』によると、テレビや新聞を信頼して投票した人ほど、2009年８月の衆院選では、比例区で民主党に投票したことが示されています（図表）。

図表　情報源と比例区投票先の関係

（【出所】（社）日本経済研究のレポートのＰ７を参考に著者作成）

これは、「統計上の誤差」とは呼べないほど大きな差異ですが、この調査を含め、さまざまな状況証拠に照らせば、2009年の衆院選での政権交代は、マスメディアが民意を不当に歪めたことで実現させたものである、と結論付けて良いのでしょう。

つまり、マスメディア業界は、社会のネット化により情報独占が崩れて来たという意味では「（１）経営環境の悪化で本業が傾いている」といえますし、一部メディアのように誤報、捏造報道を繰り返している事例は、「（２）自社の責任で不良品を出し、顧客の信頼を失っている」という事例ではないでしょうか。

本業が…

毎日新聞社の値上げ

さて、ちょうど先月、『朝日新聞の購読料値上げ、経営学的にどう考えるべきか』で朝日新聞が月決め購読料を4,400円に値上げする、という話題を取り上げました。

これに関連するのでしょうか、本日はこんな話題もあります。

毎日新聞が27年ぶり値上げ／7月1日から、月ぎめ4300円

―――2021/6/16 13:07付　共同通信より

共同通信によると、毎日新聞も７月１日から値上げするそうですが、その値上げ理由については次のように触れられています。

「新型コロナウイルス流行に伴う景気悪化で広告収入が減ったほか、人手不足で配達コストが増え、経費節減などの経営努力による価格維持が限界になった」

このうち、「新型コロナウィルス流行に伴う景気悪化による広告収入の減少」、「人手不足による配達コストの増大」は、毎日新聞社の努力ではいかんともしがたい外部要因です。

ですが、はたして本当に要因はそれだけなのでしょうか。同社の場合、要因（１）、（２）、（３）のうち、どれが最も大きいのでしょうか。

本稿では、敢えて答えは示さないことにしますが、詳しく知りたい方はGIGAZINEというウェブサイトの2008年７月21日付『テレビや新聞で詳しく報道されない「毎日新聞英文サイト変態記事事件」、一体何が問題なのか？』などもご参照ください。

貧すれば鈍するのか？

さて、以前の『「実質債務超過」も疑われる、某新聞社の決算公告画像』では、とあるツイッター投稿画像をもとに、有名な某新聞社の事例を取り上げました。あらためて振り返っておくと、次のとおり、なかなか新鮮で衝撃的です。

• 数期連続して営業赤字が続いている
• 総資産は1402億1400万円だが、自己資本にあたる「純資産の部」が42億2500万円と、総資産に比べて３％少々しかなく、その半額に相当する21億6600万円は「土地再評価差額金」である（※株主資本は11億7100万円に過ぎない）
• 同社は「純資産の部」に計上された42億2500万円を上回る66億6100万円という巨額の繰延税金資産を計上しているが、その資産性を検討した形跡は見られない
• 2020年３月末時点で資本金は41億5000万円だが、29億78百万円の欠損金を抱えており、また、一部報道によれば同社は今年、中小企業としての特例を受けるのに加え、欠損金の解消などを図るために、１億円への減資を実施した

…

なんだか、これも大変な話ですね。まさに貧すれば鈍する、といったところでしょうか。

いずれにせよ、相次ぐ新聞の値上げは、経営学的には非常に興味をそそられる話題であることは間違いありません（「興味をそそられる」というのは「経営学的な事例で」、という意味ですが…）。